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Faire passer l’humain avant les procédures

Jean-Sébastien Hongre, fondateur de Teaminside

Le monde des entreprises change en profondeur, radicalement et subrepticement. Cette lente et puissante révolution semble avoir lieu en coulisse tandis que sur scène se déploie le numérique, et tous les bouleversements qu’il implique et qui ont pénétré les habitudes des nouvelles générations. Désormais, la mise en mouvement d’une entreprise ne peut plus venir de la toute-puissance du contrôle, mais des talents, bien plus réactifs à leur environnement. Les collaborateurs se sont longtemps pliés aux procédures, pour se prémunir des aléas d’un monde supposé linéaire et prévisible. Mais celui-ci a changé et l’agilité devient la clé pour faire face au changement.

Mettre l’humain au cœur du dispositif

Dans les environnements mouvants engendrés par le numérique, les anciennes méthodes de gestion deviennent dangereuses pour la survie des entreprises. Alors qu’on cherchera un responsable, on ne trouvera qu’une procédure impersonnelle. De la même manière, l’emprise de l’Ebitda entraîne souvent une chaîne de conséquences opérationnelles de nature à faire fuir les talents, à décourager l’innovation, à alourdir et à démotiver les talents.

La solution ? Mettre l’humain au centre du dispositif. L’heure est plus que jamais à la confiance et à la décentralisation du pouvoir. Chacune des « cellules » de l’entreprise, en contact avec les clients, les fournisseurs ou l’appareil de production, doit non seulement devenir actrice du changement, mais capable de décider sur un périmètre clair. Le « corps » entier de l’entreprise retrouve ainsi une puissance de frappe et une réactivité sans égale. Encore faut-il garantir la cohésion.

Collectif VS individuel

La mise en place de politiques qui récompensent le collectif plutôt que l’individu, qui favorisent la générosité et encouragent l’initiative constituent une voie possible. De même, une culture qui pardonne l’échec dès lors que l’intention est bonne. A l’individualisme porté au pinacle dans les années 90, on peut opposer aujourd’hui la force du collectif et de la solidarité indéfectible à l’intérieur de l’entreprise pour que l’ennemi, s’il y en a un, soit à l’extérieur. Par exemple, il est préférable d’incentiver les commerciaux sur l’accroissement global du chiffre d’affaires. Et si un élément manque, c’est que l’erreur a eu lieu lors du recrutement. Car, évidemment, si l’humain est au centre, la clé est le recrutement, sur le savoir-faire, mais surtout le savoir-être. Les valeurs sont essentielles pour construire un groupe et un « esprit de corps ». Car si le casting est cohérent, le reste suivra.

Cocréation et confiance

De même, ce sont les process qui doivent s’adapter aux collaborateurs pour leur permettre de se déployer au maximum, et non l’inverse. Il s’agit de faire évoluer l’organisation en la cocréant avec les collaborateurs pour aller vers plus d’efficacité. Les nouvelles générations aspirent justement à cette agilité, ce déploiement et cette liberté au sein de l’entreprise. Et cela vaut pour la constitution d’un groupe par rapprochement. Longtemps, les grands acteurs de la communication ont acheté, puis digéré leurs cibles, en les formatant à leur ADN, et en les rentrant dans leur système de gestion de Ressources Humaines ou en les intégrant dans leurs process. Désormais, il s’agit de conserver l’élan vital, de ne pas soustraire mais d’ajouter : cela signifie respecter l’entrepreneur qu’on approche et qui demeure mandataire social, et de l’associer au groupe. L’enjeu est de construire les conditions de la générosité entre les différentes marques et de les laisser opérer leur marché sans les étouffer. Elles seules, parce que proches de leurs clients, savent réagir rapidement et s’adapter.

Un groupe peut se construire ainsi, comme un jardin à l’Anglaise. Ainsi, les entreprises limitent les procédures et gagnent en réactivité. Tout ce qui s’apparente à un tampon de validation n’est souvent que la vision narcissique d’une direction qui pense exister parce qu’elle contrôle. Dans le monde de demain, les dirigeants se mettront au service des managers et des marques pour favoriser l’épanouissement et le déploiement de chacun. La réussite devient la conséquence logique de cette confiance : on ne part pas de l’objectif du chiffre d’affaires de l’an prochain pour lister les actions à exécuter, mais du projet, imaginé ensemble, avec le souci du travail bien fait. Alors le chiffre d’affaires suit, comme une conséquence de la valeur des troupes et non d’une case remplie en début d’année sur un tableau Excel.



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